Коэффициент текучести кадров формула расчета

Текучесть кадров — это цикл, состоящий из «увольнения — найма».

Отношение числа увольнений к среднему числу сотрудников — это коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести указывает на

• стабильность персонала
• изменения в составе и численности персонала, а также
• о том, как работает кадровая политика.

Показатель отражает степень удовлетворенности сотрудников своей работой, или насколько компания довольна своими сотрудниками.

Если текучесть кадров слишком высока, пора принимать меры. Частая текучесть кадров наносит физический ущерб. Она ухудшает непрерывность работы и снижает уверенность людей, ищущих работу.

Отделы кадров должны поддерживать ежемесячные показатели текучести кадров. Наряду с количественными характеристиками необходимо фиксировать и качественные. Для этого он должен опросить тех, кто уволился, и выяснить причины их ухода. Затем необходимо сделать выводы и принять меры.

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть кадров зависит от

1. Тип бизнеса. Коммерческие организации чаще страдают от текучести кадров, чем производственные компании.
2. Низкая заработная плата. Это одна из основных причин, по которой люди уходят с работы.
3. Расположение крупных городов. В крупных городах больше конкурентоспособных предприятий, из которых работники могут уйти. В маленьких городах альтернатив мало или нет вообще.
4. Отсутствие карьерного роста. Перспективные работники стремятся к профессиональному развитию и продвижению. Если компания не обеспечивает этого, специалисты вынуждены менять организацию.
5. Ненадлежащие условия труда. Сюда относятся ненормированный рабочий день, задержка заработной платы и т.д.
6. Отношения в коллективе и с руководством. Отношения могут быть напряженными из-за чрезмерной критики подчиненных со стороны начальства. Напротив, руководители должны обеспечивать дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины, приведшие к увольнениям, легко определить пути снижения показателей ротации персонала.

Пример

< span _d-id=»313″ class=»—l —r bg-[#E1F0F5] text-[#25282D] partial-highlight—animation statement_ highlight»> В январе 2019 года в парикмахерской SunShine работало 15 15 сотрудников. 2 административных работника, 2 уборщицы и 11 специалистов (включая парикмахеров, маникюристов, педикюристов и специалистов по бровям). </span> В феврале три парикмахера ушли на пенсию, и их заменили еще четыре парикмахера; в апреле в салон пришел еще один специалист; в мае был нанят менеджер по рекламе; в июне по мере расширения площади салона и его деятельности были наняты один мастер маникюра и два охранника.

В июне в связи с расширением площади салона и его деятельности были приняты на работу один мастер маникюра и два охранника. В результате в течение года три человека были уволены и девять приняты на работу. Рассчитайте годовой CTC салона.

Первым шагом является определение СИЗ сотрудников.

СЧ1 (январь) — 15 сотрудников; и

НА2 (февраль) — 15-3 + 4 = 16 сотрудников, и

PM3 (март) — 16 сотрудников; и

ММ4 (апрель) — 16 + 1 = 17 человек; и

ПМ5 (май) — 17+1 = 18 студентов; и

ПМ6 (июнь) — 18+1+2=21,.

ПМ7 (с июля по декабрь) — 21 человек.

Теперь для расчета используется следующая формула

Используйте формулу для расчета коэффициента текучести кадров.

Нормативное значение

Коэффициент текучести кадров является коэффициентом и поэтому имеет свое нормативное значение.

• Ниже 3% — стагнация, ниже
• 5% — норма, но
• до 9% — соответствующие нормы, а
• 50% и более — серьезные проблемы.

Однако в разных сферах нормативные значения различны.

• IT — до 10%, до
• производственная деятельность — 16%, и
• коммерческая деятельность — до 30%.

В приведенном примере процентное соотношение вполне нормальное.

При расчете целесообразно учитывать категорию работника, а также сферу деятельности. Как правило, чем выше должность, тем ниже текучесть кадров. Поэтому особенно важно обеспечить карьерный рост.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть кадров очень высока (более 50%), ситуацию необходимо исправить как можно скорее.

1. Выясните, почему люди уходят. Каждый человек, покидающий компанию, должен быть опрошен индивидуально.
2. Сделайте выводы из ответов в виде оценки конкретных факторов: низкая зарплата, неудобный график и т.д.
3. Планируйте заранее и устраните как можно больше причин для увольнения.
4. Поговорите с сотрудниками, выясните их претензии к работе и договоритесь об улучшении условий. Это повысит доверие со стороны сотрудников и снизит количество увольнений.

Если у вас нет времени на выяснение причин, рекомендуется сделать следующее

1. Заработная плата не должна быть ниже, чем у конкурентов вашего города.
2. Обеспечьте карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправляя сотрудников на тренинги и семинары).
3. Сделайте расписание полезным. Рабочий день может заканчиваться очень медленно, и это неудобно для сотрудников. < span _d-id = «153» class = «-l-r bg — [#e1f0f5] text- [#25282d] partial-highlight— aNimation cente_highlight»> Если это так, работайте на час раньше. </pan> Это решение должно быть основано на пожеланиях большинства сотрудников.
4. Если предприятие находится в неудобном месте, можно организовать бесплатный трансфер до места работы или оплатить аренду.
5. Выявите «беглецов» на этапе отбора кандидатов и найдите опытных ответственных людей, которых можно исключить. Убедитесь, что у вас есть человек, который ответственен и заинтересован в работе в организации.

Помимо расчета показателей текучести кадров, необходимо предпринять практические шаги для их снижения. Даже если показатели ротации персонала в норме, необходимо регулярно проводить собеседования с сотрудниками, чтобы улучшить условия их труда.

Текучесть — не полная противоположность стабильности

Текучесть кадров — изначально негативный термин. Многим руководителям и владельцам бизнеса она не нравится по понятным причинам. Недовольные работники пишут о «высокой текучести кадров» на сайтах оценки, поливая грязью своих бывших работодателей и подразумевая собственное увольнение.

Слово «текучесть кадров» семантически подразумевает нечто «текучее», то есть нестабильное. Однако, прежде всего, стоит сказать, что сменяемость работников не всегда означает катастрофу. Почему: потому что.

1. Текучесть кадров в той или иной форме есть везде — вопрос в том, каков ее масштаб. Полное отсутствие текучести кадров может свидетельствовать о том, что бизнес находится в стагнации. Такая картина наблюдается на некоторых старых предприятиях, где некоторые работники трудятся десятилетиями, а молодежь не может найти работу без связей.
2. Допустимая текучесть кадров варьируется от бизнеса к бизнесу. Например, в розничном бизнесе, ресторанах или гостиницах (в части обслуживающего персонала) средний уровень ротации составляет 30%. И это нормальная характеристика этих сфер. Официанты, менеджеры и продавцы часто нанимаются и практикуются частично на первом опыте. Естественно, что они не остаются надолго без специализации.
3. Это может быть растущая компания, руководители которой только начинают приобретать навыки, позволяющие нанимать сотрудников с учетом их потребностей. < span _d-id = «189» class = «-l-r bg — [#e1f0f5] text- [#25282d] partial-highlight—animation cente_highlight»> Сначала наймите всех, затем наймите более профессиональных кандидатов и требуйте больше, чем они, что еще больше вас подставит. </pan> Научившись на собственных ошибках, такая компания может выйти на траекторию стабильности и снизить текучесть кадров за счет увеличения опыта найма.

Превышение определенного процентного предела текучести кадров может указывать на проблему.

Текучесть в структурных подразделениях

Если количество выбывших в разных секторах не одинаково, это один из поводов для более тщательного изучения ситуации. Причины этого могут быть обусловлены определенными разделами или другими оттенками, которые нельзя упускать из виду.

Текучесть по стажу

Например, некоторые выводы можно сделать по времени работы в компании.

• Первые шесть месяцев говорят об эффективности процесса найма персонала.
• Первый календарный год показывает адаптацию рабочей силы.
• Третий год показывает уже сложившиеся отношения между работником и работодателем, то есть является показателем жизнеспособности кадрового бизнеса.

Текучесть по причинам ухода

Что касается причин увольнения работников, то коэффициент текучести выглядит следующим образом

• Активная — когда работник увольняется, потому что его не устраивают условия труда, перспективы, мотивация, атмосфера в коллективе, деловая репутация и т.д.
• Пассивная — когда компания прекращает трудовые отношения по инициативе администрации, потому что работник не удовлетворен профессиональными или человеческими активами.

Официально причины могут быть сформулированы как «по собственному желанию» или «по взаимному согласию сторон», но реальные причины могут быть совсем другими. Формулировки в трудовых книжках не должны быть достаточными для менеджеров и отделов кадров. Необходимо управлять процессами.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Что следует понимать под термином «текучесть кадров»? Следует ли рассчитывать жалобы с помощью статистики, используемой для измерения текучести кадров? Нет, не все. На нее может влиять только такой уход работников, который объективно не оправдан производственной необходимостью, государственными требованиями или принуждением.

Другими словами, на текучесть кадров влияют увольнения, причина которых внутренняя, а не внешняя. Возможные причины таких увольнений включают

• Увольнение,.
• Нарушение внутренних правил и положений, например
• Нарушения дисциплинарных правил или правил безопасности, например
• Конфликты с коллегами или руководителями; и
• Непрохождение аутентификации (в компаниях, где предлагается данная процедура).

Во-вторых, на текучесть кадров не влияют увольнения по следующим причинам

• Увольнение в связи с производственными и экономическими потребностями, вследствие
• реорганизации бизнеса; и
• новая занятость, в результате отказа от группы и смены руководства; и
• увольнения сотрудников.

В связи с этими оговорками, осмотр пустующих офисов и частая смена персонала не позволяет оценить объективную картину текучести кадров. Ее можно понять только на основе конкретных данных, а именно оборота. Текучесть кадров следует рассчитывать на основе зафиксированных причин увольнения сотрудника.

Инструменты для измерения текучести кадров бывают разного типа. Давайте рассмотрим это подробнее.

Списочная численность — самостоятельный показатель

Как видите, тип текучести включает среднюю численность работников за период. Как его рассчитать? Вы получаете общее число работников за период и общее число работников на конец периода. Эти две цифры можно сложить и разделить на два.

Таким образом, давайте еще раз перечислим все переменные, необходимые для определения типа текучести кадров.

1. Количество работников, уволенных по причинам, подпадающим под понятие «увольнение с работы» в течение анализируемого периода.
2. Количество сотрудников организации, состоящих в штате на начало анализируемого периода.
3. Количество сотрудников организации, состоящих в штате на конец анализируемого периода.

Как правило, текучесть кадров рассчитывается на годовой или месячной основе.

Абсолютные и относительные нормы текучести

Расчет мобильности персонала — это формула, которая должна учитывать множество нюансов, таких как подразделение, название должности и навыки персонала. Если рассматривать «средние показатели по больнице», то абсолютные показатели текучести кадров выглядят следующим образом. 3-5% — это показатель нормальной текучести.

Застойная текучесть — если она превышает 50%, это высокая текучесть и требует фундаментального пересмотра кадровой политики.

Более очевидные границы текучести кадров можно понять, определив показатели.

Нормы, признанные для работников на разных должностях, следующие

• Для высшего руководства — 0,2%, и
• Для руководителей среднего звена — до 10%, и
• Для основных работников на неруководящих должностях — до 30%, и
• для неквалифицированных работников — до 50%.

Нормы могут отличаться, в некоторых случаях значительно, в зависимости от сектора бизнеса. Например, в IT-компаниях она составляет 10%. Это логично, учитывая важность сильного командного духа и стабильности в командах по разработке ИТ-продуктов.

В обрабатывающей промышленности этот показатель немного выше — 12%. В розничной торговле, как уже отмечалось, ставка более щедрая — 30%.

Профессиональный найм

Без специалиста по управлению персоналом бывает трудно учесть все нюансы при проведении собеседования, но есть несколько основных требований.

• Убедитесь, что сотрудник полностью компетентен и
• Если требуется высокий уровень опыта, следует поинтересоваться успехами кандидата на предыдущих местах работы.

Льготы, подходящие именно вашей команде

Придумайте льготы, которые будут конкурентоспособными и действительно привлекательными для сотрудников. Если у вас новый коллектив, их скорее всего привлечет возможность заниматься спортом, а если все задания дня выполняются быстро, они могут быстрее уйти с работы.

Система обмена знаниями

Создавайте для сотрудников виртуальные или реальные пространства для профессионального общения. Самые «перспективные» эксперты делятся своими знаниями. Людям обычно нравится быть наставниками и ораторами.

Поощрение инициатив

Не препятствуйте сотрудникам конструктивно оспаривать решения, выражать несогласие или предлагать оригинальные идеи. Принимайте идеи о работе, если опыт и навыки сотрудника заслуживают доверия.

Добрые слова

Не забывайте хвалить своих сотрудников, если они хорошо выполняют работу для вашей компании. < span _d-id=»135″ class=»-l-r bg- [#e1f0f5] text- [#25282d] partial-highlight- Animation cente_highlight»> Молчаливое принятие ошибок и успехов, как само принятие — очевидный процесс, они должны принадлежать прошлому. </pan> Празднуйте достижение большой цели, устраивая торжественную церемонию.

Нормированные объемы работы

Не заставляйте сотрудников работать сверхурочно, чтобы избежать удручающей картины анализа продаж. Приглашайте в офис только по собственной инициативе или в выходные дни. Конечно, для некоторых компаний это необходимо в силу характера бизнеса, но эти условия могут быть заранее обговорены и связаны с мотивацией.

Комфортные условия

Постарайтесь организовать работу следующим образом

• Обеспечение надлежащего использования талантов каждого сотрудника, и
• Обеспечение баланса между профессиональной и личной жизнью сотрудников, и
• Предоставление сотрудникам возможности профессионального развития в рамках организации.

Мотивация

Мотивировать сотрудников быть более продуктивными и подчеркивать связь между этим принципом работы и более высокими заработками и бонусами.

Какой коэффициент считается нормальным

Нормальная текучесть кадров составляет от 3 до 5%. Такой сценарий называют естественной текучестью кадров. Эта тенденция очень выгодна для команд.

Возрастная структура меняется, а потенциал рабочей силы растет; обратите внимание, что 3-5% — это не норма. Не всегда разумно стремиться к такому соотношению. Это можно объяснить уже упомянутыми моментами.

В разных секторах экономики разные показатели продаж.

Они также сильно различаются в зависимости от типа работника. Например, рядовые рабочие на заводах увольняются чаще. Менеджеры, независимо от их обязанностей, остаются дольше.

Прежде всего, эксперты рекомендуют учитывать статус организации. Например, текучесть кадров на градообразующих предприятиях минимальна. У нестабильных компаний текучесть кадров всегда будет выше, даже в условно стабильных районах.

При оценке значений ставок необходимо учитывать статус предприятия или организации, его значимость для города или региона, сферу деятельности и другие детали, а также условия, в которых работает предприятие. Таким образом, регулярный расчет и последующая оценка коэффициентов является наиболее эффективным средством. Рассмотренные подходы не следует считать бесполезными.

Все последующие анализы и другие мероприятия должны быть максимально объективными.